Auteur/autrice : admin5036

le tourisme est donc un outil de réduction de la pauvreté et de cohésion sociale. La pauvreté abjecte dans nos zones rurales pourrait être réduite si le tourisme se développait. C’est parce que la plupart de nos sites d’attraction sont parsemés dans les zones rurales, où la pauvreté est répandue. Les touristes dépensent pour l’hébergement, la nourriture, les souvenirs et ainsi de suite dans les lieux visités. Cependant, le fait que les touristes entreprennent des visites de retour et dorment dans les zones urbaines après avoir visité les sites n’augure rien de bon pour la réduction de la pauvreté. La fourniture d’équipements sociaux dans ces zones contribuera donc grandement à ouvrir ces zones pour inciter les touristes à passer des jours dans les zones d’attraction.

Le tourisme oriente également la communauté vers de nouvelles introductions, qui peuvent être positives ou négatives ou les deux. Le tourisme ne quitte jamais un lieu sans y planter ses empreintes. Cela rend également un peuple conscient de sa propreté environnementale et de ses bonnes pratiques de conservation d’une manière très durable, car tant que la communauté zone est acceptable pour les visiteurs, ils continueront à arriver et laisseront tomber certains avantages à la communauté d’accueil.

Il aborde les problèmes sociaux et culturels de la communauté d’une manière très positive. Au Ghana, le tourisme en tant qu’outil de réduction de la pauvreté ne fait aucun doute. Ce qui est mis en doute, c’est la compréhension de l’industrie, car peu d’informations sur ce qu’elle est et n’est pas n’est apportée à la société ghanéenne. Le tourisme bénéficie d’une grande attention mondiale en raison de son pouvoir économique de générer d’énormes revenus pour les nations et de sa base de création d’emplois massive. Le potentiel du tourisme à transformer les économies en développement et à les transformer en économies à revenu intermédiaire en un temps record n’a jamais été mis en doute à la fois par les économistes et les politiciens.

Les pays avancés consacrent tant d’allocations budgétaires à l’industrie du tourisme et ils reçoivent la plus grande partie des voyageurs d’affaires qui ont tout l’argent à dépenser. Ces derniers temps, les pays en développement, en particulier ceux d’Afrique, ont fait du tourisme l’une des panacées possibles à leurs défis économiques. La Malaisie, le Maroc, Maurice, le Kenya, voyage à Tulum l’Égypte et Singapour figurent parmi les pays qui ont accordé la priorité au tourisme dans leur programme de développement. Ces pays ont tellement investi dans le développement du tourisme et font des gains.

Les statistiques montrent que le tourisme ghanéen génère près de 1,1 milliard de dollars de recettes en devises, contribuant à 4% du produit intérieur brut national et créant environ 220 000 emplois formels directs à travers le pays.

Développement touristique
Le tourisme est devenu une activité économique mondiale majeure. Dans de nombreux pays, il a dépassé l’agriculture et l’industrie. La diversification de l’économie ghanéenne en 1985 et la nécessité de ne plus se concentrer sur la dépendance excessive de l’économie aux produits de base traditionnels ont placé le secteur du tourisme en première ligne en tant qu’activité économique majeure qui a le potentiel de ressusciter l’économie en difficulté. Le Ghana propose une large gamme de produits uniques et des ressources naturelles, culturelles et historiques passionnantes, qui sont très peu développées, mais doivent être développées. En tant qu’exportation traditionnelle, le tourisme a le potentiel de devenir un outil puissant dans les stratégies de développement en faveur des pauvres. Il a la capacité de créer des emplois et de la richesse. Ce potentiel peut être réalisé si la force de développement économique et social solide du tourisme est efficacement mobilisée pour créer de la richesse et lutter contre la pauvreté dans les communautés en particulier, et dans le pays en général. L’impact positif du tourisme peut être évalué en termes de recettes en devises, d’emplois et de revenus ainsi que de conservation de la biodiversité et également d’outil catalyseur pour la croissance d’autres entreprises. En effet, le secteur du tourisme au Ghana connaît une croissance significative depuis 1996 avec un impact positif considérable à partir de l’an 2000. La croissance enregistrée souligne à nouveau l’engagement du gouvernement envers le développement du secteur du tourisme. Cette déclaration a été reprise par le président John Agyekum Kufuor dans son discours de section de 2005 au Parlement lorsqu’il a déclaré : « Le tourisme est une mine d’or qui doit être exploitée. Le tourisme au Ghana est en effet la mine d’or inexploitée de l’économie.

Même si environ 80 pour cent du potentiel touristique du pays reste inexploité, c’est la quatrième source de devises du pays après les envois de fonds de l’étranger, le cacao et l’or. Cependant, le ministère du Tourisme et des Relations avec la diaspora est le moins doté en ressources. Cela a conduit à peu de publicité, à un marketing médiocre, à des sites mal développés, à aucun matériel promotionnel, et par conséquent, le tourisme est relégué au second plan. Considérant le fait que le tourisme est la quatrième source de devises étrangères dans l’économie du Ghana sans aucun effort, imaginez ce qui pourrait arriver s’il recevait peu de financement et de soutien.

Bien que le pays soit doté de plages immaculées s’étendant sur plus de 500 kilomètres, ces plages ne sont pas aménagées, tandis que des portions ont été transformées en lieux de commodité. Les les détritus habituels sont également un anathème pour le développement du tourisme. Comment les touristes répéteront-ils leurs visites si les atouts touristiques sont mal utilisés ?

Les statistiques montrent que le tourisme ghanéen génère près de 1,1 milliard de dollars de recettes en devises, contribuant à 4% du produit intérieur brut national et créant environ 220 000 emplois formels directs à travers le pays.
Développement du tourisme et réduction de la pauvreté
Le ministère du Tourisme du Ghana a récemment adopté une nouvelle approche du développement touristique qui maximise le bénéfice net du tourisme pour les pauvres. Ce concept « Propoor Tourism » renforce le lien entre les entreprises touristiques et les pauvres, de sorte que la contribution du tourisme à la réduction de la pauvreté est augmentée grâce à la participation active de la population locale au développement du produit touristique. L’industrie du voyage et du tourisme est elle-même intensive en ressources humaines en raison de la nature de service de l’industrie. De plus, un emploi dans l’activité touristique principale crée environ deux emplois supplémentaires (indirects) dans l’économie liée au tourisme.

Les statistiques disponibles indiquent que dans le domaine de l’emploi, entre les années 2000-2003, l’emploi total dans le secteur du tourisme au Ghana est passé de 90 000 (direct – 26 000 ; indirect – 64 000) à 127 645 (direct – 37 283 ; indirect – 90 362), représentant 42 pour cent d’augmentation. Parmi les personnes employées. 56 pour cent étaient des hommes et 44 pour cent des femmes. On prévoit que d’ici 2009, le tourisme emploiera environ 300 000 personnes. La dimension de genre est ici très importante : selon les preuves empiriques du Programme des Nations Unies pour le développement, qui suggèrent que les pays en développement avec moins d’inégalités entre les sexes ont tendance à avoir un taux de pauvreté plus faible. L’implication pour nous est que l’égalité des sexes à travers la création d’opportunités pour les femmes, comme c’est typique de l’industrie du tourisme, a un effet beaucoup plus fort sur la pauvreté et l’économie nationale.

Le Ghana est certainement doté d’un large éventail de ressources naturelles, culturelles, historiques et patrimoniales uniques et passionnantes, le dont la majorité sont situées dans les zones rurales où la pauvreté est endémique. Ces ressources sont cependant sous-développées pour exploiter pleinement les potentiels au profit des communautés au sein desquelles elles se trouvent. Les autorités municipales, de district, municipales et traditionnelles qui s’efforcent de développer les ressources touristiques au sein de leurs localités tirent profit de leur investissement.

Cet effort offre un large éventail de prestataires de services dans la communauté des avantages économiques et sociaux. Il enrichit les membres de la communauté, améliorant ainsi leur vie sociale puisqu’ils peuvent se permettre les nécessités les plus élémentaires de la vie grâce au travail de descendance. Le tourisme aurait un effet multiplicateur, une fois qu’il est bien développé et promu. Une étude de cas est l’Assemblée municipale de Hohoe qui a déclaré que ses revenus les plus élevés provenaient de leurs investissements dans le tourisme. Environ 19 sites d’écotourisme à travers le pays ne font pas exception.

Le tourisme est également un outil catalyseur qui stimule la croissance dans les autres secteurs de la économique, qui emploient également bon nombre de personnes. Le secteur agricole emploie environ 60 pour cent de la population active totale du pays. Le secteur du tourisme offre un marché prêt aux agriculteurs dans les restaurants et les restaurants traditionnels/indigènes, aidant ainsi à soutenir les agriculteurs dans leur commerce. C’est un fait indéniable que le tourisme soutient également le secteur industriel en condescendant leur produit ainsi que le secteur manufacturier. Les producteurs de textiles locaux, c’est-à-dire de tissus tie-dye et batik, voient leurs produits très appréciés des touristes en tant qu’identification unique d’une destination. La vision du ministère du Tourisme de soutenir et de promouvoir la réalisation de la vision globale du gouvernement du Ghana vise à atteindre un revenu par habitant de 1 000 USD d’ici 2018 grâce à la réalisation du plein potentiel du secteur en contribuant à la création de richesse économique, à la création d’emplois , la réduction de la pauvreté, la préservation de l’environnement, ainsi que les actions nationales et internationales cohésion.

Pour réaliser cette vision, le ministère cherche à attirer environ un million de touristes, ce qui implique une croissance correspondante de l’expansion des sites touristiques à travers le pays, notamment des restaurants, des pubs, des boîtes de nuit, des réceptacles touristiques, etc. Les chiffres disponibles indiquent qu’entre 1997 et 2007, les établissements hôteliers ont presque doublé, passant de 751 à 1 430. Avec les incitations actuelles disponibles pour attirer les investisseurs, lorsqu’elles sont effectivement mises en œuvre, il est probable que l’expansion continue et rapide de l’expansion des sites touristiques crée des emplois plus décents pour les citoyens.

L’Union européenne a déjà investi tellement de son capital politique dans la transition verte qu’un échec à tenir sa promesse de neutralité climatique d’ici 2050 nuirait gravement à sa légitimité. Le Green Deal n’est pas seulement l’un des nombreux projets de l’UE. Il s’agit de la nouvelle mission déterminante de l’Union.
La plupart des drapeaux des pays sont multicolores. Avec la Chine sous pavillon rouge, l’Union européenne sous pavillon bleu est l’une des rares entités monochromes. Pas plus, apparemment: le nouveau projet de définition de l’UE le colore en vert. Lors d’une réunion à la mi-décembre, les dirigeants de tous les pays de l’UE sauf un (la Pologne et non le Royaume-Uni) ont officiellement approuvé l’objectif de parvenir à la neutralité climatique – zéro émission nette de gaz à effet de serre – d’ici 2050.
La présidente de la Commission européenne, Ursula von der Leyen, veut aller plus loin. En mars prochain, elle prévoit d’introduire une loi sur le climat »pour garantir que toutes les politiques européennes soient orientées vers l’objectif de neutralité climatique. Elle souhaite que les États membres se mettent d’accord l’été prochain pour réduire les émissions d’environ 40% entre 2017 et 2030. Elle propose également d’allouer la moitié du financement de la Banque européenne d’investissement et un quart du budget de l’UE aux objectifs liés au climat, et de consacrer 100 € milliards (111 milliards de dollars) pour soutenir les régions et les secteurs les plus touchés par la décarbonisation. Si les pays tiers se traînent les pieds, elle compte proposer un tarif carbone.
Les grands projets d’un avenir lointain suscitent à juste titre le scepticisme. Pour les dirigeants confrontés à une réélection tous les quatre ou cinq ans, un objectif 2050 n’est guère contraignant. Une bataille est à prévoir: l’opposition des États membres producteurs de combustibles fossiles, des secteurs à forte intensité énergétique, des industries sensibles au commerce et des ménages dépendants de l’automobile sera féroce. L’UE a déjà investi tellement de son capital politique dans la transition verte, qu’un échec à livrer porterait gravement atteinte à sa légitimité. Le Green Deal n’est pas seulement l’un des nombreux projets de l’UE. Il s’agit de la nouvelle mission déterminante de l’Union.
Supposons donc que l’UE s’engage sur le plan de von der Leyen. Est-ce que ça marchera?
Par rapport à ce que d’autres grands émetteurs ont convenu de faire, l’objectif proposé par l’UE est louable et ambitieux. Pourtant, il ne répond pas à ce qui est nécessaire pour préserver le climat mondial. Pour empêcher l’augmentation de la température de franchir le seuil de sécurité de 1,5 ° Celsius, les futures émissions cumulées mondiales doivent être limitées à environ sept fois le niveau actuel. Aux niveaux d’émissions actuels (qui continuent d’augmenter), le budget total de carbone de l’humanité sera épuisé dans sept ans.
Le budget carbone supplémentaire que l’UE se fixe avec son plan super ambitieux équivaut à environ 15 ans d’émissions actuelles (un peu moins si les efforts sont concentrés). Étant donné que les pays en développement devraient disposer d’un budget proportionnellement plus élevé que les économies avancées, les émissions mondiales resteraient beaucoup trop élevées même si tous les pays émulaient soudainement l’UE. La triste vérité est que l’objectif de 1,5 ° est déjà hors de portée, et le plan louable de l’UE est un strict minimum.
Le plan est-il réaliste? C’est difficile à dire à ce stade précoce, mais il est déjà clair que la gamme complète des outils politiques nécessaires ne peut pas être mobilisée au niveau de l’UE uniquement. L’Union décide des quotas pour les industries à forte intensité énergétique et des normes d’émission de voitures, mais elle ne peut pas statuer directement sur le mix énergétique des États membres, les normes de logement, les taxes et les investissements publics. Beaucoup dépendra de l’appropriation nationale des objectifs communs, ce qui est pour le moins inégal: les émissions de CO2 sont taxées à 113 € la tonne en Suède et 45 € en France, mais elles sont exonérées en Allemagne et en Italie. Concevoir et appliquer une stratégie européenne commune sera un combat difficile.
Les défenseurs du climat frustrés font souvent confiance aux instruments financiers. Ayant perdu la bataille d’une réglementation stricte et d’une fiscalité dissuasive, ils espèrent que la finance verte fera l’affaire. Il est vrai qu’un nombre croissant d’investisseurs se détournent des actifs «bruns», soit par choix, soit parce que les régulateurs avertissent que les gisements de pétrole et les centrales au charbon peuvent perdre une grande partie de leur valeur et se retrouver comme des actifs bloqués ». Et il est vrai qu’un traitement réglementaire favorable des investissements respectueux du climat, la réduction des risques par l’ingénierie financière et les subventions au crédit peuvent stimuler la formation de capital vert. Même les banquiers centraux débattent activement de ce qu’il faut faire pour le climat.
Mais ces techniques sont plutôt inefficaces. La dissuasion financière peut aider à freiner les investissements sales, et une panoplie d’incitations peut aider à promouvoir des investissements propres, mais à un coût économique élevé. Tant que la politique climatique n’est pas pleinement crédible, chaque tonne de gaz à effet de serre économisée entraînera plus de pertes de production que si le prix du carbone de demain était prévisible. Et comme l’ont montré les subventions à l’achat de véhicules plus propres, le soutien aux technologies vertes, s’il n’est pas couplé à une taxation du carbone, pourrait bien entraîner une augmentation de la consommation d’énergie. Certes, la décarbonisation ne peut pas reposer uniquement sur des politiques de premier ordre. Mais l’expérience a montré qu’il est assez facile de dépenser beaucoup d’argent avec peu de résultats. Et le soutien public à l’atténuation du changement climatique n’est pas tel que le prix n’est pas un problème.
Au bout du compte, le succès dépendra en grande partie de la question de savoir si l’écologisation de l’économie contribue à créer des emplois et de la prospérité. La Commission européenne affirme que le Green Deal est la nouvelle stratégie de croissance de l’Europe. » Cela va enrager les partisans de la décroissance. » Mais la Commission a raison de souligner que la décarbonisation et la croissance doivent aller de pair. La transition vers la neutralité carbone détruira la richesse, entraînera des pertes d’emplois dans les secteurs à forte intensité énergétique et nécessitera des changements de style de vie. Elle ne suscitera un soutien suffisant pour surmonter l’opposition que si elle génère un dynamisme économique.
La Commission affirme que son plan générera 260 milliards d’euros d’investissements supplémentaires par an. Les détails peuvent être discutés, mais comme une estimation approximative de ce qui est nécessaire, le chiffre semble raisonnable. Pourtant, cet investissement ne se concrétisera que sur la base d’une mise en œuvre durable, globale et crédible de ce qui reste un modèle.
Lorsque l’explorateur espagnol Hernán Cortés a atterri à Veracruz, au Mexique, il y a 500 ans, il a ordonné à ses troupes de brûler leurs navires. Ce n’est qu’alors que la maigre unité pouvait vraiment comprendre que la victoire était la seule option. En annonçant son nouveau Green Deal, l’UE a fait à peu près la même chose.

 

Je suis allé en Ecosse pour avoir une réunion sur les progrès et c’était fascinant. C’était à Inverness, l’autorité locale ou le conseil municipal des Highlands, comté historique d’Inverness-shire, en Écosse. Ce sera le milieu établi depuis longtemps des Highlands et se situe au meilleur endroit traversant de la rivière Ness, qui se déplace du Loch Ness à la conclusion est de Glen Mor. Positionné à cheval sur la rivière et le canal calédonien, il oriente le programme de sentiers du nord de l’Écosse. Inverness était les fonds des Pictes sous le règne de Brude, qui avaient été arrêtés et convertis par St. Columba vers 565. Au 12ème siècle, Inverness était devenu un bourg niché sous le château lié à Maître Malcolm III (Malcolm Canmore), qui est resté une propriété noble et un château pendant des années et des années. L’actuel château du XIXe siècle, à l’emplacement d’un château endommagé en 1746 par les Jacobites, surplombe le ruisseau et abrite les cours de régulation. Les quelques bâtiments dépassés par les bâtiments sont le Community Go across (1685), le clocher de la ville (anciennement une prison), l’ancienne église supérieure (1769-72) et Saint. Cathédrale d’Andrew (1866-1871). Inverness est certainement le centre commercial, éducatif et touristique d’une grande région. La production et les services se sont également élargis pour répondre aux besoins du marché étranger des huiles essentielles. Les secteurs supplémentaires comprennent la manutention des fruits de mer, l’agriculture, la foresterie et la technologie des gadgets. L’aéroport d’Inverness – à Dalcross, à 8 kilomètres (13 km) au nord-est – offre un service vers des destinations intérieures. Inverness-shire, également appelé Inverness, zone historique du nord de l’Écosse. Il s’agit de la plus grande région historique d’Écosse et comprend une section des Highlands principaux, Glen Mor, et une partie des Highlands au nord. En outre, il comprend de nombreuses îles des Hébrides intérieures et extérieures, y compris Skye, Harris (partie de Lewis et Harris), au nord de Uist, Benbecula, au sud de Uist, Barra et les destinations de la petite île. Ceux des Hébrides extérieures (Harris, les Uists, Benbecula et Barra) font partie de l’autorité locale ou du conseil des îles occidentales traditionnelles, ainsi que du reste du comté (comme les Hébrides intérieures et la zone continentale complète). est situé dans la région de l’autorité locale ou du conseil de Highland. À l’intérieur des XVIIe et XVIIIe siècles, les clans du comté avaient pris des positions diverses dans les controverses religieuses et gouvernementales autour des conflits civils de langue anglaise ainsi que des soulèvements jacobites, et des conflits intestins ont secoué Inverness-shire. Les autorités anglaises ont développé les forts George, Augustus et William et un programme de rues de services militaires dans le comté au cours des 17e et 18e siècles du retard pour aider à la pacification de la région. Le gouvernement a réduit la force des chefs et a supprimé juste comment l’acquisition de grande importance et du territoire par des étrangers. Ces propriétaires ont expulsé de force des milliers de cultivateurs (propriétaires de petites exploitations agricoles de subsistance) dans les «clairières des Highlands» du début des années 1800 pour produire de grands domaines d’élevage de moutons. Une émigration de grande ampleur s’ensuivit vers les basses terres écossaises et vers le Canada, l’Amérique et Melbourne. Une sympathie largement répandue pour le fait que les crofters en Écosse ont apporté des directives défensives plus tard au cours du siècle, mais les difficultés monétaires ont poussé les crofters et autres occupants ruraux à migrer vers des zones métropolitaines jusque dans le 20e siècle. Le développement des vacances et l’exploitation des huiles de l’eau Vers le nord au cours du XXe siècle ont néanmoins introduit une énergie économique renouvelée dans certaines parties d’Inverness-shire.

Parcourir ce changement est une combinaison de forces perturbatrices sur le marché. Le rapport montre que la pandémie a accru le besoin des consommateurs de services financiers électroniques et mobiles constants et personnalisés. Contrairement à il y a deux décennies, les banques conventionnelles ne sont plus la référence pour ceux qui cherchent à déplacer ou à gérer leur trésorerie. Avec un bien meilleur accès aux services cloud et une concurrence croissante de la part du nouvel afflux de fintechs et de joueurs peu conventionnels, les institutions bancaires historiques sont sous la menace alors que les clients se tournent vers les néo-institutions bancaires et les challengers électroniques à la recherche d’une meilleure rencontre client et de services axés sur le pouvoir . Le rapport tient compte de l’évolution de la législation, telle que l’introduction de la finance ouverte et de la PSD2, comme causes d’accélération de la désintermédiation des fournisseurs bancaires conventionnels. Avec l’émergence d’une législation dédiée aux fintechs et aux institutions bancaires électroniques dans certaines juridictions, c’est un cas d’ajustement ou de mort pour les acteurs historiques. Mais les banques ont une seule ressource de leur côté : les données. Avec environ un milliard de dollars de transactions par carte de crédit chaque jour, les institutions bancaires ont accès à l’un des plus gros volumes de données sur les consommateurs de toutes les entreprises. Grâce à l’IA, les banques peuvent exploiter ces informations pour débloquer des informations et un développement sans précédent. On estime que les systèmes d’IA pourraient fournir jusqu’à 1 000 milliards de dollars de valeur supplémentaire chaque année pour votre activité bancaire mondiale, en combinant une connaissance approfondie des besoins des consommateurs en utilisant les structures cloud composables pour déployer des services hyper-personnalisés au niveau. « La clé de cela peut être leur adoption de la technologie de l’IA qui a des applications très variées allant de l’évitement des escroqueries et de l’administration des risques à la fourniture de rencontres personnalisées avec les clients et à la productivité des déplacements grâce à une plus grande automatisation. Mais les institutions bancaires doivent agir rapidement si elles souhaitent éviter d’être laissées pour compte. Ce n’est qu’en utilisant les capacités de l’IA et des systèmes cloud qu’ils seront en mesure de réinventer l’expérience client et d’exploiter de nouveaux canaux de revenus sur un marché concurrentiel. « Alors que le secteur des services monétaires continuera d’évoluer numériquement, il s’accompagne d’un besoin accru d’options qui aident les entreprises à offrir des expériences personnalisées aux clients », a ajouté Joachim Wuest, directeur, Solutions monétaires Business, Search Engines Cloud. « Nous sommes impatients de nous associer à des organisations comme Mambu pour proposer des solutions basées sur l’IA aux sociétés bancaires, car elles évoluent tout au long de leurs voyages de transformation électronique. » Avec l’intensification de la concurrence, les banques traditionnelles ont du mal à maintenir leur vitesse. Certains tentent de passer à un modèle d’exploitation beaucoup plus agile en réponse – comme le démarrage de leurs propres banques électroniques. Cependant, les dépenses plus élevées associées à cette opération, ainsi que les implications en termes d’infrastructure, rendent cette tâche très difficile, selon Dave Locke, conseiller technologique en chef chez Worldwide Technologies. Locke commente : « Au cours de la dernière année civile, l’effort d’Open Financial a conduit à une augmentation substantielle du nombre et du type de fournisseurs d’argent. Par conséquent, nous assistons à une quantité de changements sans précédent de la part des institutions bancaires traditionnelles qui ont besoin de dénouer en toute sécurité leur dette technologique, en grande partie motivée par la nécessité de concurrencer les nouveaux entrants sur le marché. Cependant, rachat de crédit la nature complexe des systèmes actuels construits avec des mesures contradictoires au fil des ans constitue un obstacle important à cela. Les infrastructures héritées sont généralement construites à partir d’un patchwork d’applications interdépendantes, qui communiquent entre elles selon des méthodes complexes. « Cependant, les établissements bancaires challengers sont créés autour du cloud et n’ont pas besoin de faire face aux structures informatiques héritées de nombreuses banques conventionnelles. Cela leur permet de mieux organiser leurs opérations en fonction des besoins des clients et d’apporter des améliorations progressives à leurs techniques – d’une manière que les institutions bancaires traditionnelles ont du mal à faire. » En 2018, 63 % des acteurs actuels des services financiers n’existaient pas vraiment il y a dix ans. Selon PwC, 64 % des clients financiers du monde entier devraient profiter de l’initiative Open up Banking d’ici 2022.

En tant qu’insurgé, vous disposiez d’un atout majeur : la rapidité Bien sûr, les titulaires avaient de l’envergure, mais vous pouviez mobiliser des ressources pour résoudre les problèmes des clients plus rapidement que les grands. Vous pourriez concentrer toutes vos ressources sur quelques batailles critiques pour surpasser vos concurrents. C’était excitant. Et amusant.
En fait, vous n’avez pas pensé à réaffecter des ressources pour financer ces batailles et ces capacités – en tant qu’insurgé, vous l’avez fait instinctivement, tout le temps. Votre équipe a compris l’offre et la demande de ressources. Ils savaient où concentrer les ressources parce que tout le monde savait clairement qui étaient vos clients les plus importants et quelles capacités les inciteraient à vous choisir par rapport à la concurrence. Et l’approvisionnement n’était pas un problème car vous contrôliez toutes les ressources de l’entreprise. Chaque nouvelle initiative de croissance était une période de budgétisation base zéro, car vous et votre équipe cherchiez constamment à financer les initiatives incontournables qui comptaient le plus. Et la vie était alors plus simple.
Et cela a fonctionné : cette capacité innée à mobiliser plus de ressources que la concurrence pour servir vos clients les plus importants a été une source majeure de croissance. Ce talent pour surinvestir vos concurrents dans les quelques capacités où vous saviez que vous pouviez vous différencier vous a bien servi. Vous étiez toujours plus petit, mais quand il s’agissait d’une ou deux capacités qui importaient le plus à vos clients, vous étiez toujours meilleur. Il s’agit d’une croissance axée sur les capacités.
Mais au fur et à mesure de votre croissance, l’offre et la demande de ressources sont devenues plus compliquées, et il était presque impossible de concentrer vos investissements sur les capacités qui comptent le plus pour vos clients les plus importants. Vos employés ont tous commencé à réclamer des ressources : pour résoudre les problèmes urgents des clients, pour résoudre les problèmes des futurs clients, pour améliorer les capacités spécifiques que vos clients voulaient, pour améliorer les capacités générales que vos employés voulaient ou pour poursuivre des objectifs généraux d’excellence. » Toutes les demandes ont commencé à sembler d’égale importance. Plutôt que d’investir dans quelques capacités pour être meilleur, vous avez commencé à investir partout pour devenir moyen. Vos clients l’ont remarqué. Vos gens l’ont remarqué.
Et l’offre s’est tarie : les gens sont devenus habiles à protéger leurs ressources, vous avertissant que leurs initiatives s’effondreraient sans financement. Votre cycle budgétaire annuel n’était plus un moyen de libérer des ressources ; c’était plus comme leur rendre visite en prison. La budgétisation à base zéro s’est transformée en budgétisation zéro : votre nouveau budget ressemblait à celui de l’année dernière, ce qui signifiait un impact nul.
Semble familier?
Cette incapacité à concentrer les ressources sur les bonnes choses afin de submerger vos concurrents dans des batailles critiques sélectionnées est l’une des principales raisons pour lesquelles les entreprises ne parviennent pas à se développer. C’est ce que nous avons appelé le moteur perdu de la croissance fondée sur les capacités. Pour le restaurer, il faut faire bouger les choses à la fois du côté de l’offre et de la demande de ressources. Voici quelques idées pour vous aider à secouer.
Résoudre le problème de la demande
Pour que l’organisation se concentre sur les quelques domaines où vous pouvez surpasser la concurrence en vous concentrant sur une ou deux activités et capacités qui définissent votre cœur de métier, procédez comme suit :
Étape 1 : poussez vos gagnants plus fort. Soutenez les produits ou services qui ont le potentiel de diriger et de dominer. Dans notre livre Profit from the Core , nous avons abordé le paradoxe du leadership , à savoir que vos entreprises les plus performantes sont les plus éloignées de leur plein potentiel. Ce sont généralement les entreprises qui occupent des positions de leadership solides, mais si vous leur donnez des objectifs de croissance moyens que l’équipe de direction peut facilement atteindre, ces entreprises sont sous-performantes. Vous devez insister pour que ces entreprises gagnantes doublent ou triplent vos objectifs de croissance et de ROCE. Ils peuvent avoir besoin de plus de ressources, mais soutenir les entreprises gagnantes avec des modèles reproductibles éprouvés détruit rarement la valeur. Cette première étape identifiera ces quelques capacités pointues dans lesquelles vous devez exceller et créer une énorme demande de ressources axées sur vos meilleures entreprises.
Étape 2 : submerger les concurrents. Je suis prêt à parier que vous ne pouvez pas indiquer où votre stratégie actuelle et l’allocation des ressources surpassent vos concurrents. Plus probablement, vous allouez suffisamment pour rivaliser et gagner votre part de compétitions. Mais influencez-vous les discussions du conseil d’administration de vos concurrents ? Je doute qu’ils disent Ecoutez, nous ne pourrons jamais gagner en faisant ça parce qu’ils nous écraseront. C’est leur territoire. Mais ils devraient l’être. La croissance axée sur les capacités est une question de piquant »—une décision claire de votre part et de celle de votre équipe concernant les capacités et les batailles pour lesquelles vous vous êtes engagé à surpasser vos concurrents. Ikea l’a fait avec l’innovation de la chaîne d’approvisionnement pour réduire les coûts. Lego l’a avec licence. Ce sont des zones interdites à leurs concurrents. Un fondateur, qui est le maître en la matière, fait référence au Power of 10 », c’est-à-dire au très petit ensemble d’investissements auquel il est convaincu qu’il peut allouer 10 fois le niveau de ressources par rapport à ses concurrents. Bien qu’il soit peu probable que nous puissions tous surinvestir nos concurrents 10 à 1, la notion est la bonne. Faites comprendre à votre organisation que la croissance nécessite de submerger vos concurrents dans les domaines d’intérêt que vous avez choisis, et que cela nécessite un processus d’allocation des ressources qui libère régulièrement des ressources à redéployer dans ces quelques domaines.
Étape 3 : affamez le reste. Votre but n’est pas de satisfaire tout le monde ; il s’agit de prioriser les entreprises gagnantes et de convaincre le reste de l’organisation de faire plus avec moins. Déclarez la guerre à la tyrannie de la décoloration », une arme préférée des bureaucrates, qui ressemble à ceci : si vous ne financez pas mon entreprise au moins autant que vous l’avez fait l’année dernière, les revenus vont disparaître et je ne peux pas garantir que nous J’atteindrai même les objectifs de l’an dernier. Appelez leur bluff. Et faites-en un acte héroïque de faire plus avec moins. Assurez-vous que la valeur n’est plus mesurée par les ressources sous le contrôle de quelqu’un, mais par leur retour sur les ressources. Vous voulez que vos meilleurs talents essaient de vous convaincre qu’ils sont prêts à diriger une entreprise gagnante, car ils ont prouvé qu’ils peuvent gérer des entreprises non prioritaires avec moins de ressources.
Résoudre le problème d’approvisionnement avec quatre normes budgétaires
Pour modifier votre budget, éliminez le financement des opérations en cours.
Transformez tous les coûts en initiatives avec des limites de temps et de financement distinctes. Ces initiatives – pour battre un concurrent, développer une capacité, lancer un produit – sont financées pendant une période de temps, puis arrêtées et leurs ressources redéployées. La fin de chaque initiative est célébrée, les dirigeants sont félicités pour un travail bien fait puis ils sont redéployés vers autre chose. Cela garantit que les grandes activités se terminent régulièrement, libérant des ressources.
Catégorisez chaque initiative dans l’un des quatre compartiments. Passer des dépenses courantes à des initiatives ponctuelles oblige vos équipes à être très claires sur la nature de chaque poste budgétaire. Votre travail consiste à réduire le dernier seau de coûts.
Bucket 1 : micro-batailles prioritaires. Ce sont les 25 à 50 initiatives les plus importantes auxquelles l’entreprise est confrontée et nécessitent des investissements massifs pour gagner ou financer une « capacité de pointe ». Votre objectif est de faire plus avec plus. La durée de vie de l’initiative complète peut aller de 30 jours à trois ans, mais la cadence de l’examen et de l’intervention est tous les 30 jours. Certaines d’entre elles sont des initiatives binaires qui échoueront ou réussiront. S’ils échouent, vous arrêtez le financement ou réajustez radicalement la stratégie. S’ils réussissent, vous pourriez investir beaucoup plus – soutenir une entreprise gagnante avec le pouvoir de 10. Vos principaux dirigeants sont affectés à ces initiatives.
Bucket 2 : autres programmes de build majeurs où des ressources sont libérées chaque année. Il s’agit d’une catégorie d’initiatives importantes et limitées dans le temps qui sont essentielles pour atteindre vos objectifs de croissance, mais ne figurent pas sur la liste des priorités. Ce sont souvent des endroits formidables pour placer les futurs dirigeants et leur donner de l’espace – et ce sont souvent des initiatives où ils doivent faire plus pour moins.
Seau 3 : En ligne pour l’externalisation. Il s’agit d’opérations en cours ou de domaines de coûts majeurs où l’objectif de l’initiative est de simplifier et de codifier le modèle afin que vous puissiez l’externaliser ou confier les opérations à une société distincte qui sera gérée en tant que fournisseur avec des baisses de coûts annuelles.
Catégorie 4 : Dépenses courantes qui sont considérées comme le coût régulier de l’activité commerciale. Ce sont tous les coûts restants qui n’ont pas été alloués aux micro-batailles critiques, et vous n’apprenez pas non plus à mieux les gérer pour moins cher ou à les préparer à l’externalisation. Par définition, il devrait s’agir d’une très petite catégorie d’éléments essentiels à la mission pour protéger l’entreprise, tels que la conformité réglementaire. Mais dans la plupart des budgets, il s’agit en fait de l’essentiel des coûts : des dépenses énormes sans ambition de temps clair pour éclater et devenir une énorme initiative, aucune tentative de faire plus pour moins, aucun plan d’externalisation. Il n’est pas étonnant qu’il soit si difficile de trouver des ressources lorsque vous en avez besoin : elles sont toutes piégées dans cette catégorie.
Gérer l’offre et la demande avec attitude
Maintenant que vous avez identifié des opportunités pour surpasser vos concurrents et créé un processus pour libérer des ressources, la dernière étape consiste à diriger la nouvelle approche de l’offre et de la demande de votre entreprise en matière d’allocation des ressources.
Libérez l’allocation dynamique des ressources de la budgétisation. Les entreprises ont besoin de budgets, et quelqu’un doit tenir tout le monde responsable de l’atteinte de leurs objectifs de vente. Mais ce que vous devez faire, c’est restaurer l’instinct insurgé de réaffecter les ressources aux batailles incontournables d’aujourd’hui en forçant la poursuite des discussions à ce sujet. Laissez donc la budgétisation et les révisions budgétaires se produire, mais vous gérez ensuite l’allocation dynamique des ressources, ce que vous pouvez faire au mieux en concentrant le temps de votre équipe sur les 25 à 50 micro-batailles mentionnées ci-dessus et discutées dans les articles de blog précédents.
Concentrez-vous sur des modèles reproductibles éprouvés que vous pouvez soutenir avec la puissance de 10. Votre rôle est de trouver les entreprises gagnantes qui tirent parti de vos capacités de base et les inondent de ressources. Lorsque vous trouvez une formule gagnante, forcez toute votre équipe à trouver un moyen de multiplier cette entreprise par 10, et non 6 %. Si vous ne pouvez pas identifier une formule gagnante pour une entreprise, privez-la de ressources jusqu’à ce que l’équipe prouve qu’elle peut être soutenue. La stratégie consiste à faire des choix, pas à donner à chacun un peu de ce qu’il veut.
Tuez des trucs rapidement. Il y a un dicton dans le private equity selon lequel chaque décision de ne pas vendre une entreprise est une décision de la racheter. Ce qu’ils veulent dire, c’est que s’ils détiennent une entreprise, c’est parce qu’ils y croient plus que quiconque et savent comment en faire un gagnant. S’ils ne le croient pas, alors il est temps de vendre à un acheteur plus convaincu. Dans l’allocation des ressources, chaque décision de ne pas supprimer un élément de coût est une décision de s’engager pleinement dans cet investissement, en croyant que cela rapportera massivement. Bien sûr, peu de coûts répondent à cette norme. Tuez tous ceux qui ne le font pas.
Votre objectif est de revenir à une croissance axée sur les capacités. Votre autre objectif est d’avoir l’assurance que vous pouvez réaffecter les ressources de l’entreprise pour développer les capacités critiques requises pour gagner vos batailles les plus importantes, écrasant la concurrence pour répondre aux besoins des clients. Vous n’y arriverez pas sans bousculer les choses, imposer le Pouvoir 10 et le gérer avec un peu d’attitude.

Pierre-Félix Guattari est un psychiatre et philosophe français ainsi qu’un innovateur du mouvement antipsychiatrique des années 1960 et 1970, qui a remis en question les croyances établies en psychanalyse, philosophie et sociologie. Psychanalyste qualifié, Guattari a travaillé tout au long des années 1950 à Los Angeles Borde, une clinique proche de Paris réputée pour ses pratiques thérapeutiques révolutionnaires. C’est à cette époque que Guattari a commencé l’analyse avec le psychanalyste français reconnu Jacques Lacan, dont la réévaluation de la centralité de « l’inconscient » dans la théorie psychanalytique avait commencé à attirer de nombreux disciples. Au milieu des années 1960, Guattari rompit avec Lacan, dont il pensait que la pensée restait également étroitement liée à celle de Freud, et fonda ses propres centres de traitement, la Society for Institutional Psychotherapy (1965) et le Center for Institutional Studies and Research (1970). Inspiré par le soulèvement étudiant à Paris en mai 1968, Guattari a collaboré avec le philosophe français Gilles Deleuze (1925-95) pour générer un ouvrage en deux volumes sur l’approche interpersonnelle antipsychanalytique, Capitalisme et schizophrénie. Dans le volume 1, Anti-Odipe (1972), ils se sont appuyés sur des suggestions lacaniennes pour soutenir que les conceptions psychanalytiques traditionnelles de la structure de la personnalité sont utilisées pour réduire et gérer le désir humain et indirectement pour perpétuer le système capitaliste. La schizophrénie, ont-ils poursuivi, fait partie des rares formes authentiques de rébellion contre les impératifs tyranniques du système. Au lieu de la psychanalyse traditionnelle, ils ont recommandé une toute nouvelle méthode influencée par le mouvement antipsychiatrique, la « schizoanalyse », où les individus sont analysés comme des « machines désirantes » libidinalement diffuses plutôt que comme des subjectivités freudiennes alimentées par le moi. Quantity 2 of Capitalism and Schizophrenia, A Thousand Plateaus (1980), se caractérise par un style d’enquête philosophique paratactique et désarticulé, mettant en évidence la confiance des auteurs que l’organisation « linéaire » de l’approche conventionnelle représente un type naissant de contrôle interpersonnel. . L’œuvre est présentée comme une recherche de ce que Deleuze et Guattari contactent avec la « déterritorialisation », c’est-à-dire le temps et l’effort pour déstabiliser les conceptions prédominantes et répressives de l’identification, du sens et de la réalité. Les auteurs déterminent en rejetant avec désinvolture la métaphysique occidentale comme une expression de la « philosophie d’État ». En fait, conscient des fissures les plus importantes dans l’ordre interpersonnel et à la recherche de moyens créatifs d’affaiblir les idées réparées et les vérités héritées, Guattari est devenu un conseiller de « révolutions moléculaires » dans la vie quotidienne et a cru. Ce faisant, Guattari est devenu un membre du philosophe et historien français Michel Foucault en proclamant la mort de l’intellectuel traditionnel (marxiste), qui ciblait un « courant interpersonnel total ». Au lieu de cela, une nouvelle motivation découlerait des luttes d’organisations jusque-là marginalisées, telles que les homosexuels, les femmes, les écologistes, les immigrants et les prisonniers. La 3e et dernière fonction de Guattari coécrite avec Deleuze, What Exactly Is Approach ?, est sortie en 1991. La psychanalyse est une méthode de traitement des troubles mentaux, façonnée par la théorie psychanalytique, qui met l’accent sur les procédures mentales inconscientes et est parfois qualifiée de « psychologie des profondeurs ». Le mouvement psychanalytique trouve son origine dans les observations cliniques et les formulations du psychiatre autrichien Sigmund Freud, qui a inventé le mot psychanalyse. Tout au long des années 1890, Freud a travaillé avec le médecin et physiologiste autrichien Josef Breuer dans la recherche d’individus névrosés sous hypnose. Freud et Breuer ont remarqué qu’une fois que les causes des suggestions et des signaux des patients avaient été rendues conscientes tout au long de l’état hypnotique, les patients montraient une amélioration. Voyant que de nombreuses personnes parlaient facilement sans être en dessous de l’hypnothérapie, Freud a développé la technique de la connexion libre des idées. L’individu était motivé à dire tout ce qui lui venait à l’esprit, sans égard à la pertinence ou à la convenance présumées. Constatant que les patients éprouvaient parfois des difficultés à se constituer des organisations totalement libres, Freud conclut que certaines rencontres douloureuses étaient réprimées, ou écartées de la conscience consciente. Freud a noté que chez la majorité des individus vus lors de son exercice précédent, les occasions le plus souvent réprimées étaient axées sur des rencontres intimes troublantes. Par conséquent, il a émis l’hypothèse que l’anxiété avait été une conséquence du pouvoir refoulé (libido) lié à la sexualité ; le pouvoir refoulé a trouvé un concept dans divers signes et symptômes qui ont servi de systèmes de protection mentale. Freud et ses fans ont ensuite étendu l’idée d’anxiété pour incorporer des émotions d’inquiétude, de honte et de disgrâce résultant des fantasmes d’agression et d’hostilité et de la peur de la solitude provoquée par la séparation de l’individu dont dépend la victime.

Le terme « recycler » indique un mouvement dans un cercle. Mais en ce qui concerne les matières plastiques, cette vue ne complète pas vraiment la vérité. Depuis les années 50, l’humanité a généré quelque 6 milliards de tonnes de déchets plastiques. Seuls 9 % des déchets ont été réutilisés, 12 % ont été incinérés, ainsi que les 79 % restants ont fini dans les dépotoirs ou comme détritus. Mais même lorsque la matière plastique devient une herbe de recyclage, vous trouverez des restrictions quant à la quantité d’essais de recyclage qui peut se produire. Les modes de recyclage actuels aboutissent généralement à un certain type d’article déclassé. Les experts recherchent des options dans la biochimie même du plastique. « L’objectif de recherche à venir est d’avoir une relation véritablement en boucle fermée avec le plastique », explique Jeannette Garcia, chimiste des polymères chez IBM Research – Almaden à San Jose, Californie. De la tentative de recyclage du conteneur, la plupart des matières plastiques jetées sont raffiné dans les services de recyclage mécanique, où le plastique est lavé, classé, endommagé ou fondu plus bas, puis remoulé. Mais cette procédure peut éroder certaines propriétés bénéfiques, comme la polyvalence ou la clarté. En conséquence, les plastiques recyclés ont tendance à être « recyclés », comme lorsque les contenants d’eau en plastique sont transformés en tapis. Et le plastique ne peut être recyclé que de nombreuses fois avant d’être mis en décharge. Mais les scientifiques se sont rendu compte qu’il existe un autre moyen de remettre les produits à leur utilisation initiale – ainsi que de meilleurs types. Au niveau de la substance chimique, les matières plastiques sont constituées de molécules à longue séquence appelées polymères. Le concept consiste à casser ces polymères en liens individuels, ou monomères. Ensuite, les chercheurs pourraient réparer les mêmes produits en matière plastique à partir de zéro, sans déformations chimiques. Médecin. Garcia ainsi que d’autres chercheurs peuvent également travailler sur des moyens de « recycler » les matières plastiques, en les divisant en de nouveaux types de monomères. De cette façon, ils pourraient prendre quelque chose de similaire au plastique utilisé pour les bouteilles de soda (polyéthylène téréphtalate ou animal de compagnie) et le transformer en plastique utilisé pour des articles plus performants, comme des pièces d’avion. Est-ce que 100 pour cent est réalisable ? Pour créer une substance chimique essayant de recycler une réalité répandue, MonBac des chimistes comme Garcia et ses collègues doivent d’abord éliminer certains obstacles importants. « En mécanique, vous essayez de recycler, vous traitez tout de la même manière », déclare Garcia. « Mais dans le recyclage chimique, vous traitez vraiment chaque plastique d’une manière différente, car chaque matière plastique est structurellement différente » au niveau chimique. Une étude scientifique doit déterminer un conducteur particulier pour chaque type de plastique, dont beaucoup ont été reconnus. Pour d’autres, l’inspiration est venue de mère nature sous la forme de chenilles mangeuses de matières plastiques, de vers de farine, de vers à tarte à la cire et de champignons. En 2016, des experts ont découvert un micro-organisme consommateur de plastique dans une herbe japonaise de recyclage du plastique. Depuis lors, un groupe mondial continue d’explorer comment ces organismes auraient pu se développer pour utiliser cette nouvelle source de nourriture dans l’espoir d’apprendre comment ils pourraient bio-concevoir un organisme pour décomposer l’animal de compagnie de la famille inférieure en monomères préférés. Et en avril, ils ont annoncé qu’ils avaient compris. La capture avec ces améliorations du recyclage chimique et biochimique est le fait qu’elles sont coûteuses, consomment beaucoup d’énergie et ne sont pas prêtes à avoir un niveau commercial, explique Gregg Beckham, membre de ce groupe et professionnel des substances chimiques chez le Nationwide Renewable Energy Lab à Golden, Colorado. « Mais c’est l’engagement de la recherche », déclare-t-il. « Nous essayons continuellement d’améliorer chaque étape du processus qui, un jour, rendra cela peu coûteux à accomplir. » Ces méthodes de recyclage ne seraient probablement pas déployées par vous-même, explique Susan Selke, directrice du College of Product Packaging du Michigan Condition College. Idéalement, déclare-t-elle, le plastique sera traité mécaniquement en essayant de le recycler autant de fois que possible avant qu’il ne soit trop dégradé pour une autre circulaire. Ce n’est qu’alors qu’il serait chimiquement réutilisé ou brûlé pour le carburant. Néanmoins, il est improbable que nous arrivions à un point où toutes les matières plastiques sont réutilisées, dit le Dr Selke. « Pour arriver à 100 pour cent, vous devez collecter 100 % de toutes les choses et ne pas gaspiller dans la manipulation. Et cela ne se produit tout simplement pas dans le monde réel. Alors pourrions-nous aller bien plus haut que nous ne le sommes actuellement ? Absolument. Mais 100 % ? Je ne pense pas. Il y a même la question de devoir nous, ajoute Selke. Si vous regardez l’ensemble du programme, déclare-t-elle, il peut ne pas toujours sembler judicieux du point de vue écologique de réutiliser le plastique. Par exemple, au cas où une bouteille en plastique devrait être expédiée de 100 à des milliers de kilomètres pour se rendre au bon centre de recyclage, une grande quantité de carburant sera ingérée juste pour l’avoir là-bas. S’il y avait un incinérateur à proximité, au moins une partie de l’énergie pourrait être obtenue à partir de la matière plastique sans avoir à en dépenser trop. Les « bioplastiques » dépendants des herbes Même lorsque toutes les matières plastiques devaient être réutilisées ou recyclées, il faudrait probablement encore développer beaucoup plus de matières plastiques vierges pour répondre à la croissance économique. Ainsi, certains scientifiques repensent une autre extrémité du cycle de vie, en se concentrant sur la construction de plastiques à partir de matériaux plus facilement recyclables.

Le passé historique de l’expression humanisme est compliqué mais éclairant. Il a été initialement utilisé (en tant qu’humanisme) par les érudits allemands du XIXe siècle pour désigner l’accent de la Renaissance sur les études classiques en formation. Ces recherches ont été poursuivies et approuvées par des éducateurs connus, dès le XVe siècle tardif, sous le nom d’umanisti, c’est-à-dire de professeurs ou d’étudiants en littérature classique. Le mot umanisti vient des studia humanitatis, un cours de formation à la recherche classique qui, au début du XVe siècle, comprenait la grammaire, la poésie, la rhétorique, le contexte et la philosophie morale. Le studia humanitatis avait été considéré comme l’équivalent du grec ancienpaideia. Leur titre dépendait à lui seul du concept d’humanitas de l’homme d’État romain Marcus Tullius Cicero, un parfait éducatif et politique qui était la base intellectuelle de toute la motion. L’humanisme de la Renaissance sous toutes ses formes s’est défini dans l’effort vers cet idéal. Aucune discussion sur l’humanisme, par conséquent, ne peut avoir de crédibilité sans la compréhension de l’humanitas. Humanitas avait l’intention de créer la vertu humaine, dans tous ses types, au maximum. Le mot suggérait donc non seulement des qualités similaires au mot moderne – connaissance de l’humanité, bienveillance, sympathie, miséricorde – mais aussi des qualités plus affirmées comme le courage, le verdict, la prudence, l’éloquence et l’amour de l’honneur. Par conséquent, le possesseur d’humanitas ne pouvait pas simplement être un philosophe ou un homme de lettres inactif et distant, mais était nécessairement un participant à un mode de vie énergique. Tout comme le mouvement sans compréhension a été maintenu pour devenir sans but et barbare, la perspicacité sans mouvement a été rejetée comme stérile et imparfaite. Humanitas appelait à un bel équilibre entre mouvement et contemplation, un équilibre qui fait naître non pas l’abandon mais la complémentarité. Le but de cette sorte de vertu satisfaite et bien équilibrée était politique, au sens le plus large du terme. La portée de l’humanisme de la Renaissance a fourni non seulement l’éducation des jeunes, mais aussi l’aide des adultes (tels que les dirigeants) via la poésie philosophique et la rhétorique tactique. Il comprenait non seulement des jugements interpersonnels pratiques, mais aussi des hypothèses utopiques, non seulement des réévaluations minutieuses des antécédents, mais aussi de fortes refontes pour l’avenir. En bref, l’humanisme connu pour la réforme en profondeur de la culture, la transfiguration des éléments que les humanistes appellent la société passive et ignorante des groupes d’âge « sombres » en un nouvel ordre qui reflétera et laissera les plus grandes potentialités de l’être humain. L’humanisme a connu une dimension évangélique : il a cherché à projeter l’humanitas de l’individu vers l’État en général. La source de l’humanitas était la littérature traditionnelle. La croyance grecque et romaine, obtenue dans un déluge de manuscrits redécouverts ou récemment traduits, a fourni à l’humanisme une grande partie de son cadre et de sa méthode de base. Pour les humanistes de la Renaissance, il n’y avait rien de daté ou de démodé concernant les articles d’Aristote, de Cicéron ou de Tite-Live. En comparaison avec les spectacles typiques du christianisme médiéval, ces fonctions païennes ont connu une tonalité fraîche, radicale, presque avant-gardiste. Certes, récupérer les classiques intemporels a fini par être pour l’humanisme équivalent à récupérer la vérité. La philosophie, la rhétorique et l’histoire traditionnelles étaient considérées comme des types de méthodes appropriées – des efforts pour parvenir à des conditions, systématiquement et sans préjugés d’aucune sorte, avec une expérience reconnue. De plus, la croyance classique considérait les valeurs en tant que valeurs, la politique en tant que politique : il lui manquait le dualisme inhibiteur occasionné dans la pensée médiévale par les besoins souvent conflictuels de la laïcité et de la spiritualité chrétienne. La vertu classique, dont la littérature abondait, n’avait pas été un cœur et une âme abstraits mais une qualité supérieure qui pouvait être testée dans le forum ou sur le champ de bataille. Enfin, la littérature traditionnelle était riche en éloquence. En particulier, les humanistes considéraient que Cicéron devenait le modèle du discours traité et copieux, ainsi que le type d’éloquence associé à un sens politique intelligent. Dans l’éloquence les humanistes ont découvert bien plus qu’une qualité exclusivement esthétique. En tant que bon moyen de déplacer les dirigeants ou les concitoyens vers un programme politique ou un autre, l’éloquence était similaire à 100 % de pouvoir pur. Les humanistes ont développé la rhétorique, en conséquence, parce que le moyen par lequel toutes les autres vertus pourraient être communiquées et satisfaites.